摘要

1994年由吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波勒斯聯(lián)合出版的《基業(yè)長青》一書中，提出了其關(guān)鍵研究結(jié)果：最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種核心理念，同時刺激進(jìn)步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。換個說法，高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠從煩瑣的經(jīng)營做法和商業(yè)謀略中（這應(yīng)該應(yīng)時而變），分離出他們永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命（這應(yīng)該永遠(yuǎn)不變）。對于真正偉大的公司，變化是一個不變的常數(shù)，但不是唯一的常數(shù)。他們明白什么應(yīng)該永恒不變，什么應(yīng)該應(yīng)時而變，什么是真正神圣的，而什么不是。

他認(rèn)為，一個企業(yè)的愿景應(yīng)該包含核心理念和未來前景兩部分。事實上，高瞻遠(yuǎn)矚公司的締造者們最持久、最重要的貢獻(xiàn)是核心理念。其中核心理念包含核心價值觀和核心使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則—是一套不需要外部調(diào)整的永恒指導(dǎo)原則。核心使命，是公司存在的基本原因。

核心使命的要點是引導(dǎo)和激勵。在一個易變的社會中，公司需要比以往任何時候都更了解他們的使命，這樣才可以幫助他們把工作變得更有意義，更能吸引、留住和激勵杰出人才。

未來前景，是愿景框架的第二個組成部分，它包括兩點：一個10~30年的膽大包天的目標(biāo)，和對公司完成膽大包天目標(biāo)后會是怎樣的生動描述。

正文

一個構(gòu)思良好的愿景包括兩個主要方面—核心理念和未來前景。

一個好的愿景建立在互補(bǔ)的陰陽互動之上：它定義了不變的“我們代表什么和我們?yōu)槭裁创嬖凇保ê诵睦砟睿⑻岢鲂枰卮蟾淖兒吞岣卟拍塬@得的“我們渴望成為什么，達(dá)到什么境界，和創(chuàng)造出什么”（未來前景）。追求愿景意味著實現(xiàn)組織和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，用以保存核心理念，刺激進(jìn)步以實現(xiàn)展望中的未來。只有二者的協(xié)調(diào)才可以把夢想變?yōu)檎鎸?，把好的意愿變成具體的現(xiàn)實。

1、核心理念

事實上，高瞻遠(yuǎn)矚公司的締造者們最持久、最重要的貢獻(xiàn)是核心理念。

領(lǐng)袖會去世，產(chǎn)品會過時，市場會變化，新的技術(shù)會出現(xiàn)，管理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導(dǎo)方針和創(chuàng)新靈感的來源卻經(jīng)久不衰。在公司成長，分散經(jīng)營，多元化投資，全球擴(kuò)張，以及內(nèi)部多樣化的過程中核心理念都起到了一種高度聚合的作用。

任何有效的愿景都必須包含公司的核心理念，這種核心理念需要兩個明確的組成部分：核心價值觀和核心使命。

1.1、 核心價值觀

核心價值觀是公司的精神和持久的原則—是一套不需要外部調(diào)整的永恒指導(dǎo)原則。它對于公司內(nèi)部的人擁有固有的價值和意義。迪士尼追求想象力和快樂的的核心價值觀是發(fā)自自身內(nèi)在的信仰，而不是來源于市場的需要。威廉·帕卡德和詹姆斯·甘保并不是把保證產(chǎn)品的優(yōu)異性定義為成功的“謀略”，而是作為一種近乎宗教教義的原則為寶潔人固守了近150年。

為了從組織中把核心價值提煉出來，你需要保持絕對的自我誠實。真正的價值觀必須可以經(jīng)受時間的考驗。當(dāng)你初擬出一系列核心價值時，逐條地往下問：“如果環(huán)境改變，我們將要為堅持這個核心價值付出代價，我們還會固守這個核心價值嗎？”如果你不能誠實地說是，那么這個價值就不是核心，應(yīng)從列表中刪去。

1.2、 核心使命

核心使命，是核心理念的第二個組成部分，是公司存在的基本原因。

表11.1核心使命的例示

使命（可以延續(xù)上百年），不應(yīng)該將其和具體的目標(biāo)，商業(yè)戰(zhàn)略（在百年中要多次變化）混為一談。盡管你可以達(dá)到一個目標(biāo)或完成一項規(guī)劃，你卻不能完全實現(xiàn)自己的使命，使命就像是地平線上指引的恒星，可以永遠(yuǎn)地追尋，卻永遠(yuǎn)不可能達(dá)到。盡管使命本身不會變化，它卻能激發(fā)改變。使命是永遠(yuǎn)不能實現(xiàn)的，意味著一個公司要完全投身于它的使命，就要永遠(yuǎn)刺激變革和進(jìn)步。

3M并不用黏合劑、研磨劑來定義它的使命，而是永遠(yuǎn)尋求用創(chuàng)新方法解決未解決的問題。這個使命帶領(lǐng)3M不斷地進(jìn)入廣泛的新領(lǐng)域。麥肯錫的目的不是做管理顧問，而是幫助公司和政府更加成功，為了這個使命，在100年以內(nèi)，他們可以開發(fā)許多咨詢以外的事業(yè)，而不僅僅是做咨詢顧問?；萜盏拇嬖诓皇菫榱俗鲭娮訙y試和測量儀器，而是為了讓人們生活變得更好而做出技術(shù)上的貢獻(xiàn)，這個使命引導(dǎo)公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了它做電子產(chǎn)品的緣起。想象一下如果沃爾特·迪士尼把公司的使命設(shè)為制造卡通片，而不是讓人們快樂，我們很可能就不會有迪士尼樂園，EPCOT中心，或者阿納海姆鴨子隊。

核心使命的要點是引導(dǎo)和激勵。在一個易變的社會中，在對公司生活冷嘲熱諷的氛圍下，在日漸被企業(yè)家分割的經(jīng)濟(jì)狀況下，公司需要比以往任何時候都更了解他們的使命，這樣才可以幫助他們把工作變得更有意義，更能吸引、留住和激勵杰出人才。

1.3、核心理念的幾個要點

你不需要“創(chuàng)造”或“制定”核心理念。你只能去發(fā)現(xiàn)核心理念。理念的制定不是來自于對外部環(huán)境的觀察，而是來自于內(nèi)在的審視。理念必須是真實可信的。你不能捏造一個核心理念，你只能“理智地分析”它。不要問“我們應(yīng)該擁有什么核心理念”，而應(yīng)該問“我們真正擁有什么核心理念”。人們必須帶著強(qiáng)烈的熱情，深層次地去理解擁有的核心價值觀和核心使命，否則擁有的就不是核心。你認(rèn)為公司“應(yīng)該”擁有的價值，但又不能肯定是這個公司現(xiàn)有的，就不能把它作為真正核心的價值。

核心理念起的作用是引導(dǎo)和激勵，而不是做出區(qū)分。核心理念要對公司內(nèi)部的人有意義，有激勵作用，而不需要讓所有的外部人為此感到振奮。只有公司內(nèi)部的人才需要核心價值觀和使命的敦促，并激發(fā)長期為公司的成功服務(wù)的熱情。核心理念對公司外部人的影響相對次要，因此不能成為確認(rèn)核心理念的決定因素。核心理念因此起到了區(qū)分公司內(nèi)部人和外部人的關(guān)鍵作用。一個清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的理念會吸引有同樣價值觀的人來到這家公司，同時，排斥與之相反的人。

最后，不要混淆“核心理念”和“核心能力”。區(qū)別是：核心能力是一個戰(zhàn)略概念，他重在公司的優(yōu)勢，而核心理念重在你代表什么和你為什么存在。核心能力要和核心理念緊密配合，它通常根源于核心理念，但與核心理念不同。

2、未來前景

未來前景，是愿景框架的第二個組成部分，它包括兩點：一個10~30年的膽大包天的目標(biāo)，和對公司完成膽大包天目標(biāo)后會是怎樣的生動描述。

愿景層次的BHAG（膽大包天的目標(biāo)）盡管公司在不同的操作層次可以同時有許多膽大包天的目標(biāo)，愿景要求有一種膽大包天目標(biāo)的特殊形式，一個適用于全公司的愿景層次的BHAG要用10~30年的時間才能實現(xiàn)。

生動的描述

生動的描述是未來前景的第二個組成部分，是對公司達(dá)到膽大包天的目標(biāo)之后，對公司振奮人心，動人而具體的描述。

未來前景的幾個要點

不要像有些經(jīng)理人那樣，經(jīng)常將核心理念與未來前景相混淆。具體說，我們見到經(jīng)理人混淆核心使命和膽大包天的目標(biāo)，有的把兩者交換，有的把兩者混為一談，有的則沒有把兩者說清楚。使命是公司存在的基本原因，就像是地平線上恒久不變的明星，永遠(yuǎn)達(dá)不到，卻永遠(yuǎn)引導(dǎo)并激勵著人們。另一方面，一個膽大包天的目標(biāo)是具體的，就像要爬某座具體的山，有具體的時間限制，并且是可以達(dá)到的。確認(rèn)核心理念是一個發(fā)現(xiàn)過程，塑造未來前景是一個創(chuàng)造過程。