第61講：價(jià)格體系配稱的子策略總綱

定價(jià)定天下，價(jià)格決策是老板的最大決策。

價(jià)格的本質(zhì)不是產(chǎn)品賣多少錢，而是消費(fèi)者認(rèn)為值多少錢。價(jià)格不僅是產(chǎn)品價(jià)值的可視化，決定了市場(chǎng)卡位和人群定位，也是顧客購(gòu)買產(chǎn)品的理由。很多時(shí)候，價(jià)格是顧客選購(gòu)的第一感知媒介，品牌方拋出價(jià)格，感興趣的顧客過(guò)來(lái)看，不感興趣的直接離開(kāi)，起到自動(dòng)刪選的作用。

所以，設(shè)計(jì)價(jià)格就是設(shè)計(jì)市場(chǎng)進(jìn)攻的行為，設(shè)計(jì)交易的適配器，挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)顧客，價(jià)格表其實(shí)就是企業(yè)的利潤(rùn)表。因此，定價(jià)不僅要讓價(jià)格和產(chǎn)品價(jià)值匹配，更要洞察到顧客的底層心理是什么，要和顧客的認(rèn)知相匹配。它是營(yíng)銷的頂層設(shè)計(jì)，不僅關(guān)乎于營(yíng)銷模式，還決定了營(yíng)銷投資和利益的分配。

下面分享三個(gè)案例：養(yǎng)樂(lè)多、立邦新時(shí)時(shí)麗、小米手機(jī)VS蘋果手機(jī)。

案例1  養(yǎng)樂(lè)多

常年穩(wěn)定在2元左右

5瓶裝賣11元，相當(dāng)于一瓶2.2元，這個(gè)價(jià)格多年來(lái)養(yǎng)樂(lè)多都沒(méi)有調(diào)整過(guò)，而且只布局原味一個(gè)口味，將單一產(chǎn)品貫徹到底，在管理、存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)節(jié)省了不少成本。

2011年，養(yǎng)樂(lè)多僅在28個(gè)城市布局，市場(chǎng)覆蓋率不足對(duì)手百分之一，就是在這種不利環(huán)境下，養(yǎng)樂(lè)多憑借單品戰(zhàn)略，銷售額一舉突破20億元，坐穩(wěn)低溫乳酸菌市場(chǎng)的龍頭位置。

2019年3月，根據(jù)官方數(shù)據(jù)，養(yǎng)樂(lè)多在全球 39個(gè)國(guó)家日平均銷量達(dá)到4067萬(wàn)瓶，這和它的超低定價(jià)和單品策略息息相關(guān)。1935 年開(kāi)始銷售的養(yǎng)樂(lè)多，至今已經(jīng) 87 歲，超低定價(jià)使其在2元價(jià)格帶多年來(lái)成為一種神的存在。在其他競(jìng)品都在忙著推新產(chǎn)品、擴(kuò)充渠道的時(shí)候，養(yǎng)樂(lè)多堅(jiān)持一個(gè)瓶子、穩(wěn)定價(jià)格，精耕一個(gè)有限的市場(chǎng)。

案例2  立邦新時(shí)時(shí)麗

貼近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本定價(jià)

發(fā)揮總成本領(lǐng)先的碾壓優(yōu)勢(shì)

日本品牌立邦新時(shí)時(shí)麗涂料，采用超低價(jià)、超低利潤(rùn)的定價(jià)策略（17L/105-110元），貼著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本定價(jià)，依托規(guī)模優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)品牌總成本領(lǐng)先，從而狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，率先在市場(chǎng)上樹(shù)立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，使眾多小品牌很難在該價(jià)格段與之競(jìng)爭(zhēng)。

案例3  蘋果手機(jī)VS小米手機(jī)

高價(jià)定價(jià)VS性價(jià)比定價(jià)

蘋果手機(jī)iphone：定價(jià)高端價(jià)位，定位是高端+時(shí)尚+科技+未來(lái)，本質(zhì)上是價(jià)值定價(jià)法；

小米：定價(jià)中低端價(jià)位為主，定位是性價(jià)比手機(jī)，本質(zhì)上是成本定價(jià)法。做全球最好的手機(jī)，以只有蘋果一半的價(jià)錢，讓每個(gè)人都能買得起。

2021年第三季度，蘋果手機(jī)營(yíng)收是小米的6.8倍，利潤(rùn)則是小米的206倍，差距十分明顯。畢竟蘋果定位高端市場(chǎng)，一個(gè)公司就能夠賺取整個(gè)行業(yè)70%-80%利潤(rùn)，而小米的購(gòu)買主力還是中低端市場(chǎng)，利潤(rùn)自然不如iphone蘋果。近兩年，小米規(guī)劃高端戰(zhàn)略，期望往行業(yè)利潤(rùn)更為豐厚、水草更為茂盛地方發(fā)展。但是，消費(fèi)者價(jià)格認(rèn)識(shí)一旦形成，要想改變，談何容易，難度就像大眾汽車推出豪華版高端車型輝騰一樣，消費(fèi)者未必認(rèn)可。

 第62講：價(jià)盤體系配稱：4種基本定價(jià)策略、7種不同定價(jià)組合

產(chǎn)品價(jià)盤體系配稱中有四種基本定價(jià)策略：滲透定價(jià)法、價(jià)值定價(jià)法、撇脂定價(jià)法、提高錨定定價(jià)法，延伸出來(lái)有撇脂長(zhǎng)尾定價(jià)、組合定價(jià)、強(qiáng)滲透定價(jià)，加起來(lái)共計(jì)七種定價(jià)策略。

1.滲透定價(jià)策略（性價(jià)比定價(jià)）

迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的不二法則

2.價(jià)值定價(jià)法（質(zhì)價(jià)比定價(jià)）

產(chǎn)品創(chuàng)新、突破市場(chǎng)不二法則

3.撇脂定價(jià)策略（高價(jià)）

創(chuàng)新及差異化產(chǎn)品

先形象后銷量的不二法則

4.提高錨定策略（超高價(jià)）

讓價(jià)格成為產(chǎn)品購(gòu)買理由的不二法則

案例1  從手機(jī)行業(yè)看四大定價(jià)策略 

滲透定價(jià)策略（性價(jià)比定價(jià)）

迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的不二法則

奉行者：小米手機(jī)

小米手機(jī)的主要戰(zhàn)績(jī)是2010年開(kāi)始終結(jié)了山寨機(jī)，不僅成為粉絲經(jīng)濟(jì)的代表，也成為性價(jià)比手機(jī)的代表。以同樣手法轉(zhuǎn)戰(zhàn)印度市場(chǎng)，小米手機(jī)又同樣成為印度市場(chǎng)銷量NO1.的手機(jī)品牌。

價(jià)值定價(jià)法（質(zhì)價(jià)比定價(jià)）

產(chǎn)品創(chuàng)新突破市場(chǎng)不二法則

堅(jiān)定奉行者：OPPO/VIVO

一個(gè)強(qiáng)調(diào)拍照，一個(gè)強(qiáng)調(diào)音響功能，在新功能體驗(yàn)、時(shí)尚與性價(jià)比之間找到完美平衡，依托中國(guó)強(qiáng)大的下沉市場(chǎng)，迅速崛起為優(yōu)秀的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌。

撇脂定價(jià)策略（高價(jià)）

創(chuàng)新及差異化產(chǎn)品先形象后銷量的不二法則

奉行者：蘋果&華為

蘋果手機(jī)自不必說(shuō)，只說(shuō)華為手機(jī)。自從2012年瞄定小米打市場(chǎng)的方式失敗后，華為就把COPY小米手機(jī)的任務(wù)交給了旗下榮耀產(chǎn)品線，自己搞起了獨(dú)立研發(fā)，死磕產(chǎn)品做高端市場(chǎng)，并在2018年、2019年逐步成為替代三星，敢于和蘋果叫板的唯一國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌。

提高錨定策略（超高價(jià)）

讓價(jià)格成為產(chǎn)品的購(gòu)買理由的不二法則

奉行者：華為

芯片限制后，華為手機(jī)不可能有量上的保證，那怎么辦？華為的對(duì)策是做超高端產(chǎn)品——折疊屏手機(jī)，Mate X2定價(jià)在1.7-2萬(wàn)元左右。這種超高端的定位，為日后重新占領(lǐng)高端市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

第63講：中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的黃金價(jià)盤突破模型

目前，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段決定了中國(guó)目前的產(chǎn)品價(jià)格突破黃金區(qū)域在“高形象優(yōu)價(jià)格”這個(gè)區(qū)域帶，并且還會(huì)繼續(xù)存在一段時(shí)間，這是由中國(guó)國(guó)情決定的。隨著中國(guó)人均GDP的上升，消費(fèi)者愿意支付的心理價(jià)值因素會(huì)進(jìn)一步上移，屆時(shí)黃金區(qū)域帶就會(huì)上升。

高形象優(yōu)價(jià)格是這幾年中國(guó)品牌成功的不二法門。逆勢(shì)成長(zhǎng)的華萊士就是一個(gè)經(jīng)典案例。它的成功秘訣主要在于三方面：高形象+競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一半的定價(jià)（6%毛利率）+20091家店鋪。

截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過(guò)肯德基（9028家）、麥當(dāng)勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和，全球門店數(shù)量也飆升到第六。疫情三年間增加了近8000家，占到擴(kuò)張總量的五分之四。成立17年以來(lái)，華萊士的營(yíng)業(yè)收入以毛利率6%的狀態(tài)持續(xù)上升。

華萊士憑什么能夠大肆擴(kuò)張？憑借比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜一半的定價(jià)。“低價(jià)”是華萊士創(chuàng)立不久后就確定的品牌策略，“定價(jià)控制在麥當(dāng)勞肯德基的一半以下”是華萊士運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

華萊士起步之初完全模仿麥當(dāng)勞與肯德基，但很快就發(fā)現(xiàn)，照搬菜單、裝潢和兒童樂(lè)園并非生意火爆的核心要義。2001年，“123大促”的火爆業(yè)績(jī)讓華萊士明確了自己的競(jìng)爭(zhēng)策略：低價(jià)才是競(jìng)爭(zhēng)力。“可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元”的驚爆價(jià)，換算到現(xiàn)在就是“炫了一只脆皮全雞才20多元”，消費(fèi)者會(huì)有大大賺到之感。6.99元在麥當(dāng)勞買不起一個(gè)香芋派，但華萊士可以給你一個(gè)折扣雞腿堡；23元在麥當(dāng)勞只能買到一個(gè)雙層吉士漢堡，但華萊士可以慷慨地端給你一份雞腿堡＋雞肉卷＋中可樂(lè)套餐。

市場(chǎng)業(yè)績(jī)證明了華萊士“高形象優(yōu)價(jià)格”策略的成功。2021年，華萊士的全年?duì)I收與凈利潤(rùn)雙雙同比大幅增長(zhǎng)超50%。2022年上半年?duì)I收28.81億元，同比增長(zhǎng)仍然高達(dá)16.60%。

來(lái)源：2016年-2020年華士食品年度報(bào)告

第64講：價(jià)盤體系配稱，價(jià)格帶分布策略及漲價(jià)策略

價(jià)格表其實(shí)就是企業(yè)的利潤(rùn)表，決定這個(gè)利潤(rùn)表的核心在于價(jià)格帶分布。價(jià)格帶的設(shè)計(jì)，不僅要考慮常銷產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、狙擊產(chǎn)品四大產(chǎn)品維度，也要符合產(chǎn)品組合策略，和不同產(chǎn)品的戰(zhàn)略任務(wù)匹配，這樣才能更好地完成銷售任務(wù)。

一切漲價(jià)行為，必須要先改變價(jià)值的感知方式，如改變包裝、改變尺寸、推出新口味/功能/服務(wù)、改變工藝、組合產(chǎn)品。

案例

洋河價(jià)格帶分布及漲價(jià)策略

洋河的品牌矩陣清晰，大致如下：

01普通大眾品牌

洋河小海、柔和雙溝、洋河藍(lán)優(yōu)等

02中高端品牌

海之藍(lán)、雙溝珍寶坊等

03次高端品牌

天之藍(lán)、夢(mèng)之藍(lán)M1及M3

04高端及超高端品牌

夢(mèng)之藍(lán)M6、M6+、M9、手工班等

從主打價(jià)格帶的推出次序來(lái)說(shuō)，洋河從100元價(jià)格段的海之藍(lán)開(kāi)始，逐次提升價(jià)格段，向高端邁進(jìn)，具體過(guò)程如下：

1.第一階段：2003-2008年

海之藍(lán)主打百元價(jià)格段

奠定洋河白酒行業(yè)領(lǐng)軍地位

海之藍(lán)是洋河2003年體制改革初期的主打產(chǎn)品，100-150元的價(jià)格定位是全國(guó)消費(fèi)主流價(jià)位帶。當(dāng)時(shí)80-300元是居民日常白酒消費(fèi)價(jià)位，零售價(jià)118元的海之藍(lán)（另一說(shuō)法定價(jià)138元）卡位于口子窖5年（108元）與五糧春（158元）之間，滿足了消費(fèi)者注重性價(jià)比又追求面子的消費(fèi)需求，填補(bǔ)了當(dāng)時(shí)白酒價(jià)格帶的空檔，又恰逢白酒黃金十年發(fā)展機(jī)遇，在渠道與營(yíng)銷創(chuàng)新的支持下，海之藍(lán)快速成長(zhǎng)為百億大單品，助力洋河完成品牌力的躍遷。2004-2008年期間，海之藍(lán)營(yíng)收CAGR達(dá)106%，營(yíng)收復(fù)合增速超100%，2008年?duì)I收占比更是接近50%。

受益于海之藍(lán)的快速放量，洋河藍(lán)色經(jīng)典銷售規(guī)模從2004年的7600萬(wàn)元快速增長(zhǎng)到 2008年的21.6億元，CAGR達(dá)約131%。2006-2008年洋河中高檔酒收入也從7.1億元擴(kuò)大至21.6億元，CAGR達(dá)82.16%，占公司收入的比重由67%上升至81%。同期，洋河在白酒行業(yè)的市場(chǎng)份額也由1.1%提升至1.74%，2008年位居中國(guó)白酒行業(yè)第四。

2.第二階段：2008年

四萬(wàn)億投資帶動(dòng)白酒商務(wù)消費(fèi)升級(jí)

洋河通過(guò)天之藍(lán)、夢(mèng)之藍(lán)接替海之藍(lán)

進(jìn)行結(jié)構(gòu)升級(jí)，成為公司業(yè)績(jī)新增長(zhǎng)極

2008-2019年，天之藍(lán)（200-300元）、夢(mèng)之藍(lán)（400元以上）依次接力，結(jié)構(gòu)持續(xù)升級(jí)。天之藍(lán)定價(jià)258元，成為銜接高端禮品與中檔主流間的支柱產(chǎn)品，2012年?duì)I收占比達(dá) 25%。

夢(mèng)之藍(lán)系列較好地滿足了市場(chǎng)對(duì)次高端及以上的白酒消費(fèi)需求，2015年后的收入貢獻(xiàn)占比不斷提升，2017年?duì)I業(yè)收入首次超過(guò)天之藍(lán)并成為營(yíng)收主導(dǎo)，再次拉動(dòng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。2019年占比超30%，助力公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)。

“藍(lán)色經(jīng)典”系列包含海之藍(lán)、天之藍(lán)、夢(mèng)之藍(lán)三款系列，2019年藍(lán)色經(jīng)典系列貢獻(xiàn)公司整體營(yíng)收的75%以上。在“藍(lán)色經(jīng)典”系列的助力下，公司營(yíng)收從2004年的4.17億元增長(zhǎng)至2019年的231.26億元，CAGR達(dá)31%，目前營(yíng)收規(guī)模居白酒企業(yè)前三甲。

3.2019年至今

推出戰(zhàn)略單品M6+

搶占 600-800元價(jià)格段市場(chǎng)

產(chǎn)品的前瞻性布局是洋河的一大特色，2005年夢(mèng)之藍(lán)5A級(jí)落地，2010年裂變推出 M3/M6/M9單品。僅僅七年之后，也就是2017年，又開(kāi)始大手筆高端布局，推出超高端產(chǎn)品“手工班”，并在2019年年中推出戰(zhàn)略單品M6+，目前京東定價(jià)為788元，卡位700-800元價(jià)格帶，由此形成了次高端+高端+超高端的完整產(chǎn)品矩陣。

第65講：價(jià)盤體系配稱：定價(jià)權(quán)的秘密

定價(jià)權(quán)的本質(zhì)是你創(chuàng)造了獨(dú)特的消費(fèi)者價(jià)值，消費(fèi)者所給予你的收入回報(bào)。你創(chuàng)造的消費(fèi)者價(jià)值越強(qiáng)，你的定價(jià)權(quán)就越穩(wěn)固。

一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)造獨(dú)特的消費(fèi)者價(jià)值，可以從五個(gè)方面來(lái)看，第一是功能價(jià)值，第二是體驗(yàn)價(jià)值，第三是情感價(jià)值，第四是自我表征價(jià)值，第五是自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值。功能價(jià)值是產(chǎn)品的物化屬性，體驗(yàn)價(jià)值、情感價(jià)值、自我表征價(jià)值、自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值是產(chǎn)品的非物化屬性。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及消費(fèi)者收入水平的提高，人們對(duì)物的擁有及功能性消費(fèi)的滿足程度已經(jīng)越來(lái)越高甚至飽和，非物化屬性的消費(fèi)大門剛剛開(kāi)啟，前景巨大，消費(fèi)比例會(huì)不斷提升，蘊(yùn)藏著大量創(chuàng)造獨(dú)特消費(fèi)者價(jià)值的機(jī)會(huì)，也就意味著中國(guó)品牌的大門剛剛開(kāi)啟。

定價(jià)權(quán)背后隱藏著兩大能力

第一大能力：創(chuàng)造不可替代的、可感知消費(fèi)者價(jià)值的能力

第二大能力：贏得消費(fèi)者選擇偏好，完成心智預(yù)售，從而建立品牌壁壘的能力。

第66講：渠道體系子策略總綱

從根本上來(lái)說(shuō)，品牌銷售包含兩件大事情：

1品牌拉動(dòng)：讓消費(fèi)者向我們買；

2渠道推動(dòng)：讓渠道推給消費(fèi)者。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，渠道是品牌達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)能組織及動(dòng)員的各個(gè)環(huán)節(jié)所有推動(dòng)力量的總和。所謂“各個(gè)環(huán)節(jié)和推動(dòng)力量”，指的不是消費(fèi)者，而是銷售者，是一群活生生的、有強(qiáng)烈利益訴求的人。如果品牌越能夠組織動(dòng)員更多的人，在一個(gè)共同的利益框架下，為同一個(gè)目標(biāo)而努力，共同形成了規(guī)?；目蛻粲|達(dá)能力，這就是渠道的力量，也是品牌成功的力量。

換句話來(lái)說(shuō)，渠道的本質(zhì)就是企業(yè)產(chǎn)品流向市場(chǎng)的管道，渠道能力就是我們能把產(chǎn)品規(guī)?；|達(dá)潛在消費(fèi)者的能力，這種能力的本質(zhì)就是三條，第一是占領(lǐng)更多的渠道商資源、第二是占領(lǐng)渠道商中最優(yōu)質(zhì)的銷售資源，第三是占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的貨架資源。

第67講：渠道的突破策略及進(jìn)入次序

要做好渠道，一般要做好三條，占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的渠道商資源、占領(lǐng)渠道商中最優(yōu)質(zhì)銷售資源、占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的貨架資源。要占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商資源，就要規(guī)劃好渠道的突破策略及進(jìn)入次序，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的戰(zhàn)線切入，后發(fā)先至。成功的關(guān)鍵是建立自己的游戲規(guī)則和競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。

不同行業(yè)、不同類型、不同階段、不同定位客戶的渠道突破策略及進(jìn)入次序是完全不同的，需要根據(jù)客戶情況來(lái)定制。一般會(huì)存在以下幾種策略模型：

1.側(cè)翼渠道突破策略；

2.樣板市場(chǎng)突破策略；

3.下線主渠道突破策略；

4.自營(yíng)試點(diǎn)加盟突破策略；

5.特通渠道突破策略；

6.電商渠道突破策略；

7.微商渠道突破策略；

8.組合渠道突破策等。

如果要占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的貨架資源，必須做到以下兩點(diǎn)

渠道的抵達(dá)能力就成為首要能力

即渠道面要足夠廣，深度要足夠深；

渠道的生存能力成為次重要能力

即產(chǎn)品要在貨架上跳出來(lái)，消費(fèi)者愿意把產(chǎn)品從貨架上拿下來(lái)，也就是要封殺特性，給消費(fèi)者一個(gè)不可拒絕的獨(dú)特的消費(fèi)價(jià)值主張。

下面給大家舉五個(gè)例子，講一下渠道的突破策略及進(jìn)入次序。

案例1

三棵樹(shù)的下線市場(chǎng)渠道突破策略

三棵樹(shù)最初打開(kāi)市場(chǎng)局面并不是從一二線市場(chǎng)開(kāi)始，而是從三四線市場(chǎng)起盤，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化道具配送保證全國(guó)終端形象的統(tǒng)一，具體做法分以下兩步：

首先，聘請(qǐng)德國(guó) IFG 建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所設(shè)計(jì)第三代專賣店，通過(guò)更人性化的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品展示，加強(qiáng)消費(fèi)者與產(chǎn)品的互動(dòng)體驗(yàn)，充分詮釋產(chǎn)品健康理念，展現(xiàn)品牌高端形象；

第二，在三四線城市大力協(xié)助經(jīng)銷商開(kāi)設(shè)以“自然、健康、綠色”為主題的裝修漆標(biāo)準(zhǔn)專賣店，并為經(jīng)銷商配送物料、統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝飾風(fēng)格，保證整體風(fēng)格形象統(tǒng)一，打造出“三棵樹(shù)”高端品牌形象。

基本盤穩(wěn)固了，成功塑造了品牌高端品牌形象之后，三棵樹(shù)才開(kāi)始逐步進(jìn)軍一二線城市。

案例2

腦白金的樣板市場(chǎng)打造策略

樣板工程打造的成功案例不得不提腦白金。

1998年5月份，腦白金正式問(wèn)世。因?yàn)橘Y金有限，也為了避免可能存在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，腦白金選擇無(wú)錫江陰一個(gè)小縣城作為第一個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。史玉柱以技術(shù)員的身份和一幫老頭老太太們聊天、贈(zèng)送腦白金產(chǎn)品、詢問(wèn)療效情況、收集消費(fèi)信息，確定消費(fèi)者反饋的效果相當(dāng)好。

第一輪試銷做完之后，史玉柱手里就已經(jīng)沒(méi)有任何資金了，向朋友借了50萬(wàn)元之后，馬上投入10萬(wàn)元在江陰進(jìn)行廣告轟炸。由于廣告力度大，腦白金不僅在江陰家喻戶曉，影響力還擴(kuò)展至周邊無(wú)錫等地。

史玉柱用江陰賺的錢、總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)、論證的模式、訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)，1998年開(kāi)始正式啟動(dòng)無(wú)錫市場(chǎng)，很快，無(wú)錫市場(chǎng)月銷售額超過(guò)80萬(wàn)元。隨后，史玉柱又用無(wú)錫賺的錢啟動(dòng)南京、常州、蘇州和吉林四個(gè)市場(chǎng)，這四個(gè)城市在第二個(gè)月就開(kāi)始賺錢了。在南京、無(wú)錫成為區(qū)域領(lǐng)先品牌之后，史玉柱因勢(shì)利導(dǎo)，開(kāi)始著手啟動(dòng)整個(gè)江蘇省及緊鄰江蘇的上海、浙江市場(chǎng)，隨后全國(guó)遍地開(kāi)花，史玉柱只用了一年多時(shí)間就順利拿下全國(guó)市場(chǎng)。

案例3

潔玉毛巾“三個(gè)鋪面”策略

歐賽斯服務(wù)客戶潔玉毛巾，通過(guò)大型地面部隊(duì)進(jìn)行終端強(qiáng)力鋪面、密集分銷，占領(lǐng)了全國(guó)5萬(wàn)個(gè)終端，并且還有巨大的潛力可挖。

1.三個(gè)鋪面策略

鋪超市、鋪賣場(chǎng)、鋪便利，形成渠道深度覆蓋；

2.更廣、更深

更廣：填補(bǔ)終端空白點(diǎn)位，鞏固滲透現(xiàn)有市場(chǎng)，提升鋪市率，讓產(chǎn)品“看得見(jiàn)、買得到”，深入滲透到各個(gè)渠道終端，推送到消費(fèi)者可見(jiàn)可視可觸及的地方，實(shí)現(xiàn)“看得見(jiàn)，買得到”，最終促進(jìn)消費(fèi)行為；

更深：占領(lǐng)賣場(chǎng)更多貨架，集中陳列重復(fù)宣傳，提升鋪市率。陳列“越多、越久、越好”，第一時(shí)間搶占消費(fèi)者的注意力，引導(dǎo)消費(fèi)行為，提升品牌形象。只有提高產(chǎn)品流速，爭(zhēng)取更好更多的生存空間和資源，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在終端陣地戰(zhàn)的角逐中獨(dú)占鰲頭。

案例4

華萊士“自營(yíng)試點(diǎn)、加盟突破“策略

從福州第一家自營(yíng)店開(kāi)始，華萊士“自營(yíng)試點(diǎn)、加盟突破“策略的最主要目的就是解決單店盈利模型以及加盟模式問(wèn)題。

2001年1月8日，華懷慶拉著哥哥華懷余湊了8萬(wàn)元，在福州師范大學(xué)的福州師大餐廳，創(chuàng)建了第一家華萊士，建立單店盈利模型：高形象+競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一半的定價(jià)（6%毛利率），并推出門店合伙制模式，即“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”的華萊士聯(lián)營(yíng)方案。這個(gè)模式被餐飲界尊為“福州模式”，華懷慶對(duì)此有個(gè)總結(jié)：“華萊士快餐的門店不是某一個(gè)人的，而是屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。”

華萊士門店的股權(quán)及分紅是按照每個(gè)人的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)度進(jìn)行浮動(dòng)分配的。2010年之前，門店比較依賴開(kāi)發(fā)選址團(tuán)隊(duì)“拓荒”時(shí)，“拓荒”團(tuán)隊(duì)能拿到30%-40%股份。當(dāng)門店數(shù)量增長(zhǎng)到2000家以上，品牌知名度較高時(shí)，門店更依賴店長(zhǎng)、督導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的參與。這時(shí)“拓荒”開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的股份比例降為20%，店長(zhǎng)、督導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理增長(zhǎng)到30%。華萊士還規(guī)定，外來(lái)投資份額最多不超過(guò)40%。

除此之外，華萊士每家門店都由總部提供統(tǒng)一裝修、品牌運(yùn)作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等全套支持，加盟者只需要接受一定期限的培訓(xùn)和1萬(wàn)元咨詢服務(wù)費(fèi)即可。相比之下，肯德基初始加盟費(fèi)就要30-40萬(wàn)元。通過(guò)這種“共生”模式，華萊士門店利益相關(guān)方盤根錯(cuò)節(jié)，區(qū)域管理及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)收益越大，干勁越大，不僅新開(kāi)店面不容易倒，鋪面還越開(kāi)越多。

截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過(guò)肯德基（9028家）、麥當(dāng)勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和，疫情三年間增加了近8000家，占到擴(kuò)張總量的五分之四，全球門店數(shù)量也飆升到第六。

案例5

5100冰川水的“特通突破”策略

西藏5100冰川水一直是西藏水資源（01115.HK）的核心產(chǎn)品，5100冰川水定位于國(guó)內(nèi)高端水市場(chǎng)。

2006年-2013年，獲得中鐵集團(tuán)采購(gòu)大單；

2016年后，西藏水資源先后與國(guó)航、中石化及中國(guó)郵政等訂立銷售協(xié)議，與建銀國(guó)際和工銀國(guó)際、茅臺(tái)集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作，公司凈利潤(rùn)從2007年的1190萬(wàn)元增至2010年的1.15億元；

2011年至2013年，中鐵快運(yùn)每年向西藏水資源購(gòu)買7.5萬(wàn)噸328毫升的瓶裝礦泉水。西藏水資源對(duì)中鐵快運(yùn)買一送一，每年向中鐵快運(yùn)出貨15萬(wàn)噸。巔峰時(shí)期，西藏5100冰川水高端水市場(chǎng)市場(chǎng)占有率達(dá)28.5%，雄踞國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。

第68講：渠道招商的3大目的、5大說(shuō)清、5大內(nèi)容、渠道運(yùn)營(yíng)的4大機(jī)制

渠道招商有3大目的

①   有效鋪貨：讓產(chǎn)品充分抵達(dá)市場(chǎng)終端

②   資金流轉(zhuǎn)：實(shí)現(xiàn)有效回款及資金流轉(zhuǎn)

③   品牌勢(shì)能：通過(guò)經(jīng)銷商協(xié)同，實(shí)現(xiàn)品牌勢(shì)能。

渠道招商要做到6大說(shuō)清

①   說(shuō)清市場(chǎng)前景

②   說(shuō)清品牌優(yōu)勢(shì)

③   說(shuō)明產(chǎn)品特色

④   說(shuō)清商業(yè)模式

⑤   說(shuō)清合作模式

⑥   說(shuō)明盈利模式

招商體系策劃有5大內(nèi)容

①   招商加盟策劃

②   招商網(wǎng)站/長(zhǎng)頁(yè)面

③   招商工具包

④   招商手冊(cè)

⑤   招商大會(huì)策劃，構(gòu)成經(jīng)銷商加盟及經(jīng)銷管理的系列策劃、文案、工具包的總和。

在渠道初步建設(shè)成型后，就需要對(duì)渠道進(jìn)行良好的運(yùn)營(yíng)及管理，一個(gè)好的渠道運(yùn)營(yíng)體系通常要建立渠道管理4大機(jī)制，需要根據(jù)這些機(jī)制制定相應(yīng)的工作方法，輸出相應(yīng)的渠道管理物料。

①   終端布局管理機(jī)制

②   品相管理機(jī)制

③   渠道進(jìn)攻/防守機(jī)制

④   渠道維護(hù)機(jī)制等

第69講：整合營(yíng)銷傳播子策略總綱

整合營(yíng)銷傳播的本質(zhì)是在所有不同觸點(diǎn)與消費(fèi)者說(shuō)同樣的話，在不同的地方，用同一個(gè)聲音說(shuō)話。

歐賽斯將整合營(yíng)銷傳播分為四個(gè)子板塊

①   公關(guān)

②   媒體投放

③   終端活動(dòng)

④   數(shù)字營(yíng)銷

今天，企業(yè)所面臨的環(huán)境和過(guò)往三十年都不同，時(shí)代背景、傳播背景、傳播環(huán)境、傳播陣地、消費(fèi)者都發(fā)生了巨大變化，歐賽斯研究的是5大營(yíng)銷突破之道：

①   時(shí)代環(huán)境改變：歐賽斯研究的是超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代品牌營(yíng)銷突破之道；

②   傳播背景改變：歐賽斯研究的傳播背景噪音極大提高，消費(fèi)者品牌接觸點(diǎn)大幅增加的環(huán)境下，品牌如何營(yíng)銷突破之道；

③   傳播環(huán)境改變：歐賽斯研究的信息指數(shù)級(jí)上升，信息碎片化乃至于粉塵化的傳播環(huán)境中，品牌營(yíng)銷如何突破之道；

④   傳播陣地改變：歐賽斯研究的品牌傳播發(fā)生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動(dòng)端、社區(qū)端、圈層端轉(zhuǎn)型的背景下，品牌營(yíng)銷如何突破之道。

⑤   消費(fèi)者改變：歐賽斯研究的消費(fèi)者Z世代消費(fèi)群體崛起，消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者主權(quán)大幅度提升的背景下，品牌營(yíng)銷如何突破之道。

第70講：戰(zhàn)略級(jí)公關(guān)產(chǎn)品的兩大炸彈、四大制高點(diǎn)、年年持續(xù)做

公關(guān)建立品牌，廣告?zhèn)鞑テ放啤?/span>

歐賽斯認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把公關(guān)當(dāng)成社會(huì)服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)于顧客和社會(huì)，持續(xù)不斷輸出價(jià)值，成為行業(yè)代言人，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，輸出標(biāo)準(zhǔn)，成為行業(yè)的首席知識(shí)官。當(dāng)企業(yè)為公眾服務(wù)，為人類服務(wù)，并創(chuàng)造價(jià)值之后，企業(yè)自身就會(huì)成為社會(huì)的一個(gè)器官，就有了源源不斷的底層需求和持續(xù)存在的理由。

為什么先公關(guān)、后廣告，甚至是公關(guān)第一、廣告第二？因?yàn)楣P(guān)能幫助品牌掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，而行業(yè)話語(yǔ)權(quán)是品牌的最大權(quán)力。

歐賽斯認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的公關(guān)活動(dòng)應(yīng)該是兩大炸彈、四大制高點(diǎn)、年年持續(xù)做。

兩大炸彈：超濃度的內(nèi)容炸彈及超濃度思想炸彈，目的是掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。行業(yè)話語(yǔ)權(quán)需要行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威專家、意見(jiàn)領(lǐng)袖共襄盛舉方能成就，也需要諸多大咖從各個(gè)角度充分360°地深入詮釋及共同解析，建立業(yè)界共識(shí)，才能形成品牌的思想領(lǐng)導(dǎo)力。

四大制高點(diǎn)：規(guī)格制高點(diǎn)、資源制高點(diǎn)、傳播制高點(diǎn)、內(nèi)容制高點(diǎn)。

公關(guān)大會(huì)需要占領(lǐng)四大制高點(diǎn)，建立行業(yè)的權(quán)威高度，成為垂直知識(shí)領(lǐng)域的權(quán)威專家乃至夢(mèng)想化身，一呼百應(yīng)，馬首是瞻。

年年持續(xù)做：讓公關(guān)活動(dòng)變成一種習(xí)慣、一種儀式、一個(gè)節(jié)日。

每一次活動(dòng)，都是對(duì)上一次的加強(qiáng)；

每一次活動(dòng)，都是對(duì)上一次的升級(jí)；

每一次活動(dòng)，都是對(duì)行業(yè)心智的再一次占領(lǐng)。

第一次是新鮮，第二次是欽佩，第三次是期盼，第四次就是標(biāo)配。如此一來(lái)，公關(guān)活動(dòng)就成為行業(yè)的必須，創(chuàng)造出全行業(yè)的需求，也成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。