什么是高端升級定位？

戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是占據(jù)有利的位置，那么，什么叫有利的位置？就是更好的獲得主動(dòng)權(quán)。比如在戰(zhàn)爭中，有利的位置就是軍隊(duì)在戰(zhàn)爭中的行動(dòng)自由權(quán)，是取得戰(zhàn)爭勝利的先決條件。戰(zhàn)爭主動(dòng)權(quán)以一定的客觀物質(zhì)條件和主觀的正確指導(dǎo)為基礎(chǔ)，隨著雙方力量的消長和主觀指導(dǎo)的正確與否而變動(dòng)。

戰(zhàn)爭力量的優(yōu)勢或劣勢，是主動(dòng)或被動(dòng)的客觀基礎(chǔ)。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中，對中日雙方戰(zhàn)爭力量進(jìn)行了全面比較，指出敵強(qiáng)我弱是中國抗日戰(zhàn)爭的客觀形勢，日軍在戰(zhàn)爭初期因戰(zhàn)爭力量的優(yōu)勢而自然地具有主動(dòng)權(quán)。日本發(fā)動(dòng)全面侵華戰(zhàn)爭時(shí)，日中雙方總的實(shí)力對比是日強(qiáng)中弱。日本經(jīng)過明治維新改革，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，軍事工業(yè)強(qiáng)大，“在世界也是五六個(gè)著名帝國主義國家中的一個(gè)”。戰(zhàn)前日軍陸軍總兵力60余萬人，雖不及中國200余萬人，但日軍兵員素質(zhì)較高，經(jīng)過訓(xùn)練的后備兵員數(shù)量比中國雄厚，有各種預(yù)備部隊(duì)400余萬人。日軍陸?？瘴淦餮b備數(shù)量也均在中國軍隊(duì)數(shù)倍以上。但是這種優(yōu)勢與劣勢是相對存在的，“貫徹始終和普及各地的主動(dòng)地位，即絕對的主動(dòng)權(quán)，只有以絕對優(yōu)勢對絕對劣勢才有可能達(dá)成”。日本的優(yōu)勢只是相對的，而中國的劣勢也不是絕對的。日本是一個(gè)小國，本土只及中國1/28，人口只有中國的1/6，兵員數(shù)量不多，經(jīng)濟(jì)力也難以支撐長久的大規(guī)模戰(zhàn)爭。中國地大、人多、兵多，日軍的野蠻侵略導(dǎo)致全中華民族誓死抵抗，這樣就會(huì)使日軍難以獲得絕對的主動(dòng)權(quán)，這就為中國軍民獲取局部主動(dòng)提供了可能，也為通過局部主動(dòng)、實(shí)現(xiàn)全局主動(dòng)提供了可能。

對此，國民政府做出了與共產(chǎn)黨截然不同的戰(zhàn)略方針。

國民政府的戰(zhàn)略是“持久消耗”，強(qiáng)調(diào)以“空間換時(shí)間”，層層布防，力保要地，在長期的戰(zhàn)爭中拖垮日本。因此，國民黨的持久消耗戰(zhàn)略體現(xiàn)為一個(gè)“拖”字，是一種被動(dòng)的戰(zhàn)略。中國共產(chǎn)黨將抗戰(zhàn)過程分為戰(zhàn)略防御、戰(zhàn)略相持、戰(zhàn)略反攻三個(gè)階段，突出戰(zhàn)略相持階段的地位作用，認(rèn)為這個(gè)階段“是整個(gè)戰(zhàn)爭的過渡階段，也將是最困難的時(shí)期，然而它是轉(zhuǎn)變的樞紐”。據(jù)此，把持久戰(zhàn)戰(zhàn)略基點(diǎn)放在“放手發(fā)動(dòng)群眾，壯大人民力量”上，強(qiáng)調(diào)采取積極措施，主動(dòng)作為，積小勝為大勝，在不斷削弱敵人的同時(shí)壯大自身，是一種完全主動(dòng)的戰(zhàn)略。

而高端升級定位正是一個(gè)完全主動(dòng)的戰(zhàn)略，高端升級不是一個(gè)營銷概念，而是以品牌為基點(diǎn)，全面參與市場競爭，通過系統(tǒng)性的經(jīng)營消費(fèi)者感覺，最終在大眾消費(fèi)者心智中呈現(xiàn)出品牌的高端認(rèn)知感。商業(yè)活動(dòng)中，大部分增長來自于推動(dòng)交易，交易的一方是錢，擁有固定的衡量單位，而另一方，如果能塑造出顯而易見的高價(jià)值感知，就會(huì)獲得戰(zhàn)略主動(dòng)性，也就擁有了交易的主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而在市場上占據(jù)了更有利的位置。

比如瑞士擁有眾多的隱形冠軍企業(yè)，尤其是機(jī)床與我國機(jī)床的差距特別明顯，從2014年到如今，我國每年進(jìn)口機(jī)床每臺(tái)的均價(jià)約在25萬美金左右，但是出口機(jī)床的均價(jià)從2014年的2.75萬美元,到2020年,前11個(gè)月出口機(jī)床的均價(jià)只有1.57萬美元（10.2萬元），進(jìn)口均價(jià)與出口均價(jià)的差別高達(dá)15倍。2021年前11個(gè)月，瑞士向我國出口305臺(tái)機(jī)床，出口總價(jià)為1.55億美元，折合每臺(tái)的價(jià)格是51.47萬美元，折算成人民幣是334.6萬元一臺(tái)。

在全球眾多瑞士高端機(jī)床企業(yè)中，有家員工總數(shù)為200多人的瑞士公司，已經(jīng)在中國注冊公司超過11年，出口數(shù)量最多，這家公司名為費(fèi)爾曼，僅有200員工的瑞士隱形冠軍，產(chǎn)品均價(jià)是國產(chǎn)33倍，大賺中國財(cái)30年。

為什么瑞士的機(jī)床產(chǎn)品是國產(chǎn)33倍，還能大賺中國財(cái)30年？這就是瑞士機(jī)床的高端升級定位。首先，源自于費(fèi)爾曼本身技術(shù)實(shí)力。1975年，費(fèi)爾曼制造出瑞士首臺(tái)數(shù)控機(jī)床PICOMAX 50 NC，讓其在業(yè)內(nèi)一戰(zhàn)成名，憑借強(qiáng)大的技術(shù)支撐，費(fèi)爾曼制造出的機(jī)床產(chǎn)品擁有“高、精、密”三個(gè)顯著特點(diǎn)，因此，費(fèi)爾曼機(jī)床被廣泛應(yīng)用于高端工業(yè)領(lǐng)域，例如汽車工業(yè)、航空航天等。

同時(shí)，費(fèi)爾曼一直保持少而精的經(jīng)營思維，專注于鉆銑功能機(jī)床生產(chǎn)制造，不貪圖多元化業(yè)務(wù)牟取利潤，這令公司更多的精力和投資都集中于單一產(chǎn)品上，因此一提到鉆銑功能機(jī)床，首選的就是費(fèi)爾曼品牌，費(fèi)爾品牌還可以隨時(shí)調(diào)整價(jià)格，壓制后進(jìn)入市場的競爭對手，以此保持關(guān)鍵客戶和穩(wěn)定的市場份額，并最大化的獲取機(jī)床領(lǐng)域的高額利潤，再把利潤投入技術(shù)生產(chǎn)和服務(wù)，又進(jìn)一步鞏固費(fèi)爾品牌行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢。所以，費(fèi)爾曼對品質(zhì)的保障，再加上其良好的服務(wù)態(tài)度，讓費(fèi)爾曼機(jī)床越來越受工業(yè)制造商歡迎。而其他國產(chǎn)機(jī)床品牌，想要獲得工業(yè)制造商的訂單，不得不降低價(jià)格，減少利潤，同時(shí)，在交易中，始終處于被動(dòng)的戰(zhàn)略，因?yàn)闆]有建立高端品牌認(rèn)知，在簽約談判中處處受制于甲方，受成本限制，技術(shù)研發(fā)和服務(wù)也不得不打折扣，服務(wù)的客戶也是非頭部企業(yè)，只能逐漸被市場邊緣化，進(jìn)而失去競爭力。

再回到前面的話題，在商業(yè)中，什么是有利的位置？答案顯而易見，就是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置，如果我們翻看商業(yè)的發(fā)展史，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢幾乎都集中到了領(lǐng)先者手中，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般享有盛譽(yù)，地位強(qiáng)大而穩(wěn)固，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者具有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只要領(lǐng)導(dǎo)者愿意，可以提前布局第二、第三增長曲線，在商業(yè)競爭中牢牢掌握著更強(qiáng)的主動(dòng)權(quán)，只要不犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，行業(yè)中大多數(shù)頭部排名穩(wěn)定，對于蘋果、騰訊、阿里等如今處于世界領(lǐng)導(dǎo)地位的公司來說，根本用不著擔(dān)心今年或明年的事，他們擔(dān)心的是遠(yuǎn)期的，在短期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者的地位幾乎很難撼動(dòng)。

這也就是行業(yè)的馬太效應(yīng)，圣經(jīng)《新約·馬太福音》里有一則寓言： “凡有的，還要加倍給他，叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來”。

為什么行業(yè)會(huì)產(chǎn)生馬太效應(yīng)？1968年，美國科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓給出的解釋是，任何個(gè)體、群體或地區(qū)，在某一個(gè)方面（如金錢、名譽(yù)、地位等）獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。這種積累優(yōu)勢來自于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的光環(huán)，從德魯克的“一個(gè)本體，五個(gè)市場“中，也可以看到，無論是顧客市場、資本市場、政策市場，還是人才市場和公民市場，大家關(guān)注的焦點(diǎn)永遠(yuǎn)都是行業(yè)的頭部企業(yè)，因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌將會(huì)獲得更多的資源傾斜，所以頭部企業(yè)更有能力把注意力轉(zhuǎn)化成銷售業(yè)績。

行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定義有很多，但在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，主要評估指標(biāo)在于凈資產(chǎn)收益率，而影響凈資產(chǎn)收益率的指標(biāo)中，有2個(gè)最關(guān)鍵，一個(gè)是主營業(yè)務(wù)收入，另一個(gè)是凈利潤，分別反映了一家企業(yè)在商業(yè)交易中，賣的更多的能力和賣的更貴的能力。

（杜邦分析法關(guān)系圖）

而這兩個(gè)數(shù)據(jù)所體現(xiàn)的能力，都是因?yàn)槠髽I(yè)在市場競爭中，充分順應(yīng)了消費(fèi)者心智特點(diǎn)而產(chǎn)生的結(jié)果，因?yàn)樾闹堑奶攸c(diǎn)就是喜好第一，歷史證明，第一個(gè)進(jìn)入人們心智的品牌所占據(jù)的長期市場份額，通常是第二個(gè)品牌的2倍，第三個(gè)品牌的4倍，而且這個(gè)比例不會(huì)輕易改變。市場始終存在信息差，要想讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)果和消費(fèi)者市場上的結(jié)果達(dá)成共識，就需要有一個(gè)先后推進(jìn)的次序，比如消費(fèi)者在對產(chǎn)品不了解的情況下，往往會(huì)認(rèn)為暢銷的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品，而很多企業(yè)通常搞反了，以為只要自己產(chǎn)品好就能暢銷。

在商業(yè)競爭中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言，所謂的自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言指的是，在對事情的發(fā)展方向和結(jié)果作出預(yù)測的那一瞬間，由于預(yù)測主體本身就是置身于事件之中的，是整個(gè)事件的一個(gè)組成部分，所以主體的價(jià)值訴求可以左右事件的進(jìn)程，主體就會(huì)把自己的預(yù)言進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)。這也是為什么在戰(zhàn)略定位中，我們常?？吹胶芏嗟念I(lǐng)導(dǎo)者定位，喊著喊著就成事實(shí)了。

其邏輯是，先喊出局部的第一（比如高端銷量遙遙領(lǐng)先，區(qū)域遙遙領(lǐng)先等），通過戰(zhàn)略性的投放品牌廣告，讓更多消費(fèi)者產(chǎn)生品牌第一的印象，帶動(dòng)產(chǎn)品銷售提升，進(jìn)而成為更扎實(shí)的第一，最后再不斷重復(fù)強(qiáng)化，夯實(shí)領(lǐng)導(dǎo)地位。

領(lǐng)導(dǎo)地位有兩種典型的表現(xiàn)形式——規(guī)模第一和技術(shù)第一，其中規(guī)模第一很好理解，在任何一個(gè)行業(yè)，都會(huì)有一個(gè)銷售規(guī)模最大的企業(yè)，而銷售規(guī)模最大的企業(yè)往往也會(huì)成為交易量最多的企業(yè)，也就是覆蓋了最廣泛的消費(fèi)群體，所以領(lǐng)導(dǎo)地位的市場感知度相對較高，而且容易呈現(xiàn)，所以我們也會(huì)看到很多企業(yè)，雖然沒有廣告和品牌宣傳中喊自己銷售規(guī)模第一，但是因?yàn)槠鋸V泛的品牌覆蓋基礎(chǔ)，會(huì)包圍消費(fèi)者，形成規(guī)模第一的印象，這就能夠解釋很多成熟品牌，不必再對外宣稱“遙遙領(lǐng)先“，但依然擁有非常高的人氣，比如可口可樂，雖然我們很少看到可口可樂對外宣稱自己是可樂行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是長期持續(xù)的廣告投入和市場占有率，讓可口可樂的品牌在消費(fèi)者心目中，就是事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

而另一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)地位的表現(xiàn)方式，就是技術(shù)第一，但是技術(shù)第一是一個(gè)非常抽象的概念，尤其是一些長價(jià)值鏈的行業(yè)，技術(shù)涉及面非常廣，而技術(shù)的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了廣告所能承載的信息量，所以，我們需要找到一個(gè)可以簡潔的概念，以便在最短的時(shí)間里，向外界傳遞出技術(shù)第一的信息，此時(shí)占據(jù)一個(gè)品類的高端化空位，無疑是最高效的方式。因?yàn)楦叨耸?/span>“技術(shù)第一“的必要條件，只有高成本才能帶來高品質(zhì)，而高品質(zhì)的體驗(yàn)又能帶來高忠誠度，高忠誠度能夠降低獲客成本提升利潤，最后高利潤才能支撐高技術(shù)投入。

這里的高端不是絕對的高價(jià)，而是具備大眾消費(fèi)基礎(chǔ)和高端價(jià)位帶認(rèn)知，在行業(yè)成長初期是不存在高端化的，因?yàn)槠奉愡€在培育中，只要抓住行業(yè)增長紅利，快速的跑馬圈地，就有機(jī)會(huì)占據(jù)“規(guī)模第一“這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)位置，然而，一旦行業(yè)進(jìn)入到成長中后期，甚至是到了成熟期，市場就會(huì)逐漸分化出高端，隨著品類消費(fèi)的普及，消費(fèi)者人群也會(huì)分化出高端消費(fèi)需求，甚至是高端消費(fèi)者群體，所以無論是規(guī)模第一的領(lǐng)導(dǎo)者，還是后來居上的跟隨者，都有機(jī)會(huì)搶占到品類的高端空位。

尤其是一些以技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，都需要往高端化方向升級，事實(shí)上，尤其在科技領(lǐng)域，高性價(jià)比產(chǎn)品本身就是個(gè)悖論，因?yàn)橐咝阅艿南M(fèi)體驗(yàn)，必然需要高成本的人力、物力、財(cái)力以及時(shí)間投入，如果成本遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，卻希望獲得超預(yù)期的產(chǎn)品體驗(yàn)，是不可能長久的，這其中的隱形成本和風(fēng)險(xiǎn)，要么是轉(zhuǎn)移給上下游供應(yīng)商或員工，要么是偷工減料，在絕對公平的市場競爭中，很難通過低價(jià)建立差異化的競爭力，原因也很簡單，因?yàn)橐坏└偁帉κ纸档蛢r(jià)格，你的差異化競爭優(yōu)勢就消失了。

從行業(yè)分布來看，一些重決策、高接觸頻次、高客單價(jià)的品類都非常需要高端升級定位，一旦行業(yè)進(jìn)入成長中后期，高端化機(jī)會(huì)就會(huì)出現(xiàn)，高端化不是一個(gè)靜態(tài)的定位，而是動(dòng)態(tài)的，換句話說，一個(gè)高端化的升級定位，是能夠讓企業(yè)具備持續(xù)提價(jià)的能力，正如巴菲特所說“真正偉大的生意，不但能從有形資產(chǎn)中獲得巨大回報(bào)，而且在任何持續(xù)期內(nèi)，不用拿出收益中的很大一部分再投資，以維持其高回報(bào)率。”喜詩糖果就是這樣的一個(gè)典型的例子。

喜詩糖果這個(gè)案例在巴菲特心目中的地位絕對不亞于可口可樂，兩者具備類似的商業(yè)模式，而喜詩糖果之所以被巴菲特提起的次數(shù)比可口可樂還多，一個(gè)極為關(guān)鍵的原因可能在于這個(gè)案例讓巴菲特完成了在投資中所謂“從猿到人的進(jìn)化”。從定性角度，盒裝巧克力絕對不是所謂成長行業(yè)，而是一個(gè)進(jìn)入成熟期的穩(wěn)定行業(yè)。喜詩糖果優(yōu)秀的競爭力在于，喜詩完全占據(jù)了其銷售區(qū)域的消費(fèi)者的高端糖果認(rèn)知，這使得其銷量的市場份額可以以較低的速度保持增長。

而從定量角度，1972年喜詩糖果的銷量是1600萬鎊，銷售收入是3000萬美元，稅前利潤是500萬美元。到2006年，喜詩糖果的銷量是3100萬鎊，銷售收入是3.83億美元，稅前利潤是8200萬美元。在這34年間，收入的復(fù)合增速是7.78%，其中銷量的復(fù)合增速只有1.96%，剩下的5.7%的復(fù)合增長由價(jià)格貢獻(xiàn)，最終凈利潤的復(fù)合增速是8.58%。在這個(gè)交易中，巴菲特付出的是2500萬美元，得到的是大約9.24億美元。

雖然高端化戰(zhàn)略能夠讓一家企業(yè)具備護(hù)城河、有成長性、能夠抵御通脹，但不適用于拼運(yùn)營效率型業(yè)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，還有另一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)和高端化的業(yè)務(wù)邏輯完全相反，這個(gè)指標(biāo)就是周轉(zhuǎn)率，如果一家企業(yè)在追求周轉(zhuǎn)率時(shí)，就不適合做高端升級定位了，因?yàn)橹苻D(zhuǎn)率在反應(yīng)企業(yè)運(yùn)營效率的能力，反應(yīng)的是企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)，賣的次數(shù)，也就是所謂的薄利多銷，Costco就是典型的代表，他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%～14%的毛利率。任何東西的定價(jià)要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)。

既然毛利低，就要把周轉(zhuǎn)率做到極致，比如他們通過會(huì)員費(fèi)來盈利，要買東西的必須成為會(huì)員，2000多萬的會(huì)員，每人一年100美元。同時(shí)，Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個(gè)品牌，都超級好，也超級便宜。結(jié)果大部分主流中產(chǎn)消費(fèi)者都成了Costco的會(huì)員，大家購物頻次上去了，提升了全年的貨物周轉(zhuǎn)率，所以Costco這樣的公司不適用高端化戰(zhàn)略，但如果你去看他們選品，大多數(shù)都是高端化產(chǎn)品，比如茅臺(tái)，2019年8月27日上海閔行店開業(yè)，因?yàn)?0000多瓶零售價(jià)1499元的飛天茅臺(tái)，就掀起排隊(duì)潮，讓這個(gè)會(huì)員制超市Costco多次上頭條。