導語

過去三年，我們是不是共同經歷了一個從‘信心滿滿’到‘充滿困惑’的過程？我們突然發(fā)現(xiàn)，以前所有行之有效的方法，好像都失靈了?！庇绕湓诎拙菩袠I(yè)，大部分公司都在經歷業(yè)績下滑，如何去應對嚴峻的挑戰(zhàn)呢？本文圍繞白酒行業(yè)進行了研究，提出了切實有效的破局之道。

一、白酒行業(yè)置身百年未有之變局

我們用最新數(shù)據(jù)和現(xiàn)象說話，先看白酒行業(yè)的上市公司數(shù)據(jù)：

最近，白酒企業(yè)紛紛交出中期業(yè)績“答卷”。

在21家白酒上市公司中，僅有6家維持了營收利潤正增長，其余營收利潤雙雙下滑，大多大幅下滑。洋河股份營收同比下降35.32%，凈利潤下降45.34%；水井坊、酒鬼酒等品牌同樣表現(xiàn)不佳。相比2024年同期數(shù)據(jù)，白酒行業(yè)尚在調整深水期。

中國酒業(yè)協(xié)會理事長宋書玉披露出一組數(shù)據(jù)：2025年1-6月份，白酒規(guī)上企業(yè)數(shù)量為887家，與去年同期減少了100多家，規(guī)上企業(yè)數(shù)量進一步減少。

行業(yè)普遍數(shù)據(jù)：

·?價格倒掛普遍化：60%企業(yè)存在價格倒掛，高端酒跌幅顯著（飛天茅臺5年跌36.15%，君品習酒跌39.82%）。

·?庫存周期延長：行業(yè)平均存貨周轉天數(shù)達900天（同比+10%），存貨量增25%。

·?動銷價格帶下沉：暢銷價位從300-500元轉向100-300元，500-800元價位生存最艱難。

這不是一次簡單的周期性波動，而是一次行業(yè)秩序的徹底重構 ，是舊增長范式的總破產。我們正從‘電梯模式’（跟隨大盤增長）切換到‘攀巖模式’（必須依靠自身的戰(zhàn)略選擇和能力）。

判斷依據(jù)：

除了茅臺、五糧液之外，我們也看到了其他品牌正在實現(xiàn)利潤增長，汾酒凈利潤同比增長1.13%，古井貢酒凈利潤同比增長2.49%,老白干凈利潤同比增長5.42%，金徽同比增長1.12%。

他們已經從‘電梯模式’（跟隨大盤增長）切換到‘攀巖模式’。

“在攀巖模式下，成功不再屬于最勇敢的人，而是屬于 最專業(yè)、最系統(tǒng)、最善于尋找抓手的人 ?！?/p>

二、深度洞察：新舊增長范式的根本性嬗變

1.?復盤與解構：傳統(tǒng)增長的三駕馬車為何失靈？

?廣告驅動型增長 ：“央視標王”模式為何ROI越來越低？（流量去中心化、消費者免疫、品牌與銷售隔離）

·?流量去中心：1995年秦池酒以6666萬元競得央視標王，風光無兩，靠著央視加成，1996年銷售收入即增長5倍，達9.5億元。

現(xiàn)在我國網民規(guī)模達11.23億人,互聯(lián)網普及率達79.7%。現(xiàn)在電視僅成為裝飾，手機為中心，千人千面。

·?消費者免疫：Z世代，個性化，更喜歡自己想要接受的產品。

·?品牌與銷售隔離：效果無法追蹤，現(xiàn)在正轉向數(shù)字化營銷，定向投放，ROI。

壓貨驅動型增長 ：“大商制”為何難以為繼？（渠道關系脆弱、價格體系崩盤、社會庫存反噬）

·?壓貨如山：?任務只漲不跌成了鐵律，終端動銷慢如蝸牛。

·?資金窒息：?“先款后貨”已是行規(guī)。廠家一句“任務來了”，幾百萬、幾千萬的資金就得提前三個月甚至半年打出去，仿佛我們開的是印鈔廠。

·?盈利微薄：很多名酒，看似不愁銷路，但是一箱酒利潤卻少的可憐。不少經銷商都在哭訴：“名酒就是個招牌，真正指望的還要靠其他酒撐起利潤?！苯K某大商砍掉60%白酒業(yè)務轉投精釀啤酒，"賣一瓶白酒虧20元，不如賣一箱啤酒賺5元"。

·?價格倒掛：飛天茅臺批價較年初下跌12%，五糧液批價倒掛超200元，舍得酒業(yè)部分產品終端價僅為出廠價7折。

渠道驅動型增長 ：“盤中盤”為何不靈？（消費模式的轉變、利潤透明化、推力失效）

·?消費習慣的轉變：從酒店強制消費到消費者自帶酒水到即時零售。

·?利潤透明化：電商渠道讓價格逐步透明

舊地圖找不到新大陸，同時，單點努力的邊際效益已趨近于零。未來的競爭，一定是體系化的競爭，全方位的競爭。

2. ??預見與定義：新增長范式的四大支柱

從“品牌知名度”到“品牌認知度” ：競爭的焦點從“打響名字”轉向“占據(jù)一個獨特的價值”。

從“產品多樣化”到“超級大單品”“產品線梯次化” ：勝利的關鍵從“鋪貨率”轉向“入口率”。

從“壓貨驅動型”到“廠商一體化” ：經營的核心從“壓貨”轉向“利益共生”。

從“營銷活動化”到“用戶運營化” ：組織的能力從“搞活動”轉向“搞用戶”。

三、系統(tǒng)破解：歐賽斯增長引擎四步法的深度拆解

第一引擎：【戰(zhàn)略定位】定義你的戰(zhàn)場，而非被動參戰(zhàn)

核心問題：如何定義自己的戰(zhàn)場？

?從“茅五劍”到“茅五洋”“茅五汾”，鐵打的茅五，流水的老三，我們看行業(yè)第三是如何定義你是誰。

“劍南春”-唐時宮廷宴，盛世劍南春，定義的是“唐朝貢酒”。

“洋河“-定義的是綿柔型濃香白酒。

“汾酒“-定義的是清香鼻祖，中國酒魂。

歐賽斯方法論認為：要在某個領域占據(jù)第一。

2. ??第二引擎：【大單品線破局】聚焦一顆子彈，打穿市場

核心問題：如何打造一款能承載戰(zhàn)略、帶動全局的“核彈頭”產品，甚至是“上下通吃“的產品線？

歐賽斯方法論認為： 白酒消費是一個價格帶占位的產品。占據(jù)了白酒價格帶，就掌握了消費者的選擇。

酒類企業(yè)實施大單品線戰(zhàn)略，不僅僅是一款大單品，要構建上下聯(lián)動的大單品線，既要實施價格競爭，更要在核心產品上實施價值競爭，通過加碼和升級大單品的品質、創(chuàng)新細分的消費場景服務等方式，提升需求粘性和不可替代性。

例子1：?

古井 年份原漿古5，古8，古16，古20，古26。

古井貢酒年份原漿是如何突破的呢？

第一，?解決價位突破的先后排序問題。

第二，?通常在一個區(qū)域同時突破幾個價位段基本不可能。古井在合肥先突破100+元價位古5 ，然后突破200+元價位古8，突破之后集中干 500+元價位古20，當然 500+元和 200+元都突破之后，對中間 300+元古16出現(xiàn)了兩端帶動，節(jié)奏非常清楚。

我們如何做？

大單品選擇模型 ：如何從幾十個SKU中科學地選出“天選之子”。

通過波士頓矩陣進行產品選擇，銷量增長率、相對市場占有率，自定義參數(shù)進行產品篩選。并且動態(tài)化管理、找到最有可能成為【明星】、【金?！康漠a品。

3. ??第三引擎：【渠道賦能】構建新時代的“廠商命運共同體”

核心問題： ?如何讓經銷商從“敵人”（壓貨對象）變成“戰(zhàn)友”（動銷伙伴）？

總部賦能系統(tǒng) ：如何幫助客戶總部為經銷商提供“武器彈藥”，本質是利益共同體。

以宴席市場為例：

宴席市場是兵家必爭之地，但粗放的費用投入效率低下。現(xiàn)在的關鍵是利用數(shù)字化工具實現(xiàn)“廠商店一體化”，確保每一分錢都花在真實動銷上。

·?數(shù)據(jù)驅動的“一地一策”：郎酒紅花郎在廣東市場實現(xiàn)宴席場次145%的增長，核心是放棄了“一刀切”的補貼政策。他們通過一物一碼等工具分析區(qū)域數(shù)據(jù)，針對不同市場設定差異化獎勵門檻，并設計場景化權益。例如，在川渝婚宴市場，推出“幸福辦婚宴，浪漫游莊園”的體驗服務，將物質獎勵升維為情感價值。

·?利益共享的“費用滴灌”：通過開瓶掃碼，營銷費用能精準、自動地分配給相關方（如門店、業(yè)務員、宴席主）。這種“共享式分潤”機制讓渠道各方因利益一致而主動推廣，形成良性循環(huán)

· 行業(yè)新模式： BC聯(lián)動，打造利益共同體。

案例：武陵-擔當聯(lián)盟大會

目前武陵終端客戶，可分為聯(lián)盟終端和普通終端，其中聯(lián)盟終端分為“盟主”、“理事會成員”和“聯(lián)盟成員”三個類別，目前擔當聯(lián)盟以20%-30%的數(shù)量，貢獻了70%-80%的銷量。相較于普通終端，聯(lián)盟終端不僅是承擔銷量，也承擔著維護市場秩序的功能。

以盟主為例，盟主不僅是區(qū)域內最高銷量終端，更肩負監(jiān)督市場發(fā)展，共同做大聯(lián)盟銷量的責任，在日常工作中，要協(xié)同拜訪終端客戶、收集市場反饋、協(xié)助終端解決問題，作為廠家和“擔當聯(lián)盟”溝通的橋梁。

對應的，聯(lián)盟成員享受“年度市場共享獎勵”，根據(jù)整體市場年度貢獻獎勵總額及該終端市場貢獻占比。

通過“返利+大盤收益”的分利方式，配合廠家維護市場秩序、執(zhí)行產品推廣動作的終端，銷售武陵酒的利潤卻能夠達到20%—30%，相對穩(wěn)定的高收益，激發(fā)了聯(lián)盟成員銷售武陵酒的積極性。

為提供了解決答案價格倒掛、庫存與動銷問題提供了解決答案價格倒掛、庫存與動銷問題。

4.? 第四引擎：【用戶運營】從“一次交易”到“終身價值”

?核心問題： ?如何讓消費者愛上你，而不僅僅是買你？

歐賽斯方法論：

場景內容術 ：在“封藏大典”“頭牌酒”等儀式和內容廠及場景之外，還有哪些新場景進行創(chuàng)作。

??汾酒在美術館、咖啡館開設“汾·動24H”快閃店；

??茅臺打造“茅臺王子杯·奮斗美青春”賽事IP切入年輕圈層。

??仰韶酒業(yè)施行多年“您喝酒?我代駕”活動。。

4、如何運營：332模式

3大對象鎖定:行政事業(yè)、企業(yè)、社團

第一步：廠家按照區(qū)域以三大類型梳理公關團購單位，形成一張作戰(zhàn)地圖

第二步：按廠家資源、同籍兩會、商家資源三條線，梳理分階段推進單位

第三步：分月度、季度、年度評估推進，持續(xù)修正推進公關團購作戰(zhàn)地圖

3大體驗升級:體驗場館、IP活動、社群運營

2大保障機制:組織建設、培訓導入

建立團購部和定時培訓

四、未來展望

未來的競爭，是系統(tǒng)能力的競爭。今天所有的投入，都是在為構建明 強大的系統(tǒng)免疫力而投資。它決定了你是周期中的犧牲者，還是新秩序的定義者。

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