這兩年經(jīng)常聽到企業(yè)家討論“會(huì)員體系”，也有很多企業(yè)在著意打造自己的會(huì)員模式，說起會(huì)員，必須談一談美國倉儲(chǔ)會(huì)員超市Costco。

Costco的誕生，是美國零售史走到上世紀(jì)80年代的產(chǎn)物。從19世紀(jì)末開始出現(xiàn)的郵購模式，到上世紀(jì)20-30年代的簡易連鎖店，再到30-50年代超市的誕生，然后是50-70年代大型購物中心的興起。之后從70年代開始，美國進(jìn)入了滯脹的階段，人們追求高性價(jià)比，所以像沃爾瑪這樣的大型折扣超市開始爆發(fā)。1983年，Costco（好市多）成立。

所謂倉儲(chǔ)型超市，就是超市本身具有兩種功能：存貨和賣貨。這種超市一般利用的都是閑置的倉庫或者廠房，再把所有貨都堆在里面。不太注重美觀，但比較注重實(shí)用性——即零售業(yè)的開架式陳列，顧客可以直接選購。所謂會(huì)員超市，就是消費(fèi)者需要購買一個(gè)年度的會(huì)員才能去消費(fèi)，這種超市只對會(huì)員開放，或者會(huì)員可以帶一個(gè)朋友去。

那么現(xiàn)在問題來了：一家購物環(huán)境的體驗(yàn)感并不太好、并且必須花錢成為會(huì)員才能去消費(fèi)的超市，憑什么吸引消費(fèi)者呢？

Costco的最大殺手锏，是便宜。

首先，購買一年會(huì)員的價(jià)格并不貴——普通會(huì)員年費(fèi)是55美金，高級會(huì)員是110美金，但是能享受一年內(nèi)購買金額的2%的返還，最高返還金額是750美金。所以買得多就賺回來了。其次，Costco主動(dòng)追求降低商品的毛利率，商品越平價(jià)越好，毛利率能抵消日常的運(yùn)營費(fèi)用就行，大部分利潤都要讓給消費(fèi)者。Costco有一個(gè)“14%”定律，意思是說任何商品在進(jìn)貨之后，最終定價(jià)的毛利率不能超過14%，否則就要向管理層特別申請。

所以，Costco自然也非常受消費(fèi)者的歡迎。Costco在財(cái)報(bào)里公布，美國和加拿大老會(huì)員的續(xù)費(fèi)率超過90%，90%！

Costco的第二個(gè)殺手锏是精選模式。

比起沃爾瑪這樣大而全的售賣方式——比如買個(gè)衛(wèi)生紙，沃爾瑪可以有三四十種選擇——Costco的做法是，每個(gè)品類只供應(yīng)兩三個(gè)品牌，一般不超過4個(gè)。這些品牌都是Costco精挑細(xì)選出來的，大大節(jié)省了消費(fèi)者的時(shí)間。所以在美國，很多人在Costco購物既省心又放心，因?yàn)镃ostco銷售的產(chǎn)品就是質(zhì)量的代名詞，而且價(jià)格也非常公道。這種方式可以讓消費(fèi)者非?？焖俚卣业阶约阂纳唐?，不用花很多時(shí)間挑選，購物體驗(yàn)非常不錯(cuò)。一般像沃爾瑪這種大型超市，一個(gè)店的SKU可以有10萬個(gè)，多的時(shí)候能有15萬。而Costco通常就是4000-5000個(gè)。而反過來，消費(fèi)者購買的品牌比較集中的時(shí)候，Costco的采購量自然也很大，所以也能更好地向供應(yīng)商談價(jià)格。所以，這種“低價(jià)+嚴(yán)選”的模式，又成為了Costco服務(wù)自己會(huì)員的一個(gè)殺手锏。

第三個(gè)殺手锏，是不做所有人的生意，聚焦清晰、服務(wù)到位。

Costco在美國的主要客戶其實(shí)是中產(chǎn)階級家庭，加上中小型的企業(yè)客戶。這些人一般有一定的消費(fèi)能力，希望商品質(zhì)量有一定保證，但是又不想花太多時(shí)間精挑細(xì)選。所以，Costco的這種嚴(yán)選模式，加上全品類的服務(wù)，正好合這些人的胃口。在服務(wù)方面Costco也是做到了極致。比如它們有不滿意90天內(nèi)可以無條件退貨的政策，里面甚至包括很多跌價(jià)很快的數(shù)碼產(chǎn)品。另外，你作為會(huì)員如果有一天不想在Costco買東西了，可以申請無條件退卡并且全額退款。所以在Costco買任何東西的安全感都極高，會(huì)員的忠誠度也非常高。

那么現(xiàn)在問題來了：Costco賣貨基本沒有利潤，還把服務(wù)做到這么極致，他是靠什么盈利的呢？

答案是：會(huì)員費(fèi)。2016年的財(cái)報(bào)顯示，Costco的會(huì)員有4760萬名，直接帶來的會(huì)員費(fèi)是26.5億美金，但是Costco這一年的稅后凈利潤也就是23.5億美金。也就是說，Costco的商品賣出去再扣除各種成本以后，幾乎就是不賺錢的，Costco每年的利潤基本上來自于會(huì)員費(fèi)。

也就是說，Costco的商業(yè)模式就是做一個(gè)會(huì)員俱樂部，提供各種物美價(jià)廉的商品，只是它服務(wù)會(huì)員的一種方式。

所以，當(dāng)你靠會(huì)員費(fèi)賺錢，不需要從商品上面賺錢的時(shí)候，你的最大利益反而是把價(jià)格降下來，千方百計(jì)讓會(huì)員們滿意。

Costco的會(huì)員模式和亞馬遜的prime會(huì)員異曲同工。Prime會(huì)員服務(wù)是亞馬遜三大支柱產(chǎn)業(yè)之一，另外兩個(gè)是Marketplace 業(yè)務(wù)（也就是第三方賣家平臺(tái)）和AWS（亞馬遜的云服務(wù)）。每年交給亞馬遜99美金的會(huì)員費(fèi)，消費(fèi)者就可以成為prime會(huì)員，享受一系列非常超值的服務(wù)，比如有：網(wǎng)上購物所有郵費(fèi)免除、部分商品也可以免費(fèi)當(dāng)日送達(dá)，還有可以兩小時(shí)送達(dá)的商品；在亞馬遜的視頻和音樂平臺(tái)上收看和收聽大量免費(fèi)的娛樂內(nèi)容；免費(fèi)閱讀亞馬遜的一部分書籍、雜志；還有一些其他的免費(fèi)業(yè)務(wù)：比如游戲視頻、有聲書等等。

實(shí)際上這個(gè)服務(wù)是超值的，光是郵費(fèi)一項(xiàng)就能賺回來。所以現(xiàn)在買了這項(xiàng)服務(wù)的用戶已經(jīng)超過六千萬，亞馬遜每年在Prime會(huì)員費(fèi)上的收入就超過六十億美金。

每一個(gè)成功的會(huì)員模式背后，都有不停轉(zhuǎn)動(dòng)的飛輪

Costco和亞馬遜prime會(huì)員的底層邏輯，都是一個(gè)不停轉(zhuǎn)動(dòng)的飛輪——企業(yè)盡其所能地為消費(fèi)者提供超值優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)，以獲得更多的消費(fèi)者流量；流量越大，企業(yè)經(jīng)營就更具規(guī)模，就有更多的資源向供應(yīng)商降低成本，同時(shí)增加豐富的附加值服務(wù)；成本越低，消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)的價(jià)格就越低，還能享受更多附加值服務(wù)，就更加愿意來，消費(fèi)者流量就越大……

由此可見，會(huì)員模式能否成功，關(guān)鍵都在于能否有讓飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來的第一推力——真正讓消費(fèi)者獲得超值體驗(yàn)。

道理簡單，真正能貫徹到極致的企業(yè)卻并不多。很多企業(yè)拘泥于眼前利益，無法做到在消費(fèi)者端的壓倒性投入，計(jì)較一時(shí)得失，失去了未來。而有的企業(yè)找到了制勝之法，出于種種主觀客觀的原因，無法將正確的戰(zhàn)略一直執(zhí)行。

商業(yè)世界看似紛繁復(fù)雜，但褪去表象，本質(zhì)的底層邏輯是很簡單的，所謂大道至簡，正是如此。作為企業(yè)家，在構(gòu)建你的會(huì)員模式之前應(yīng)該深刻思考：我能否為消費(fèi)者提供超值體驗(yàn)？如何做？我的優(yōu)勢是什么？這套模式的背后也有屬于我的企業(yè)飛輪嗎？